并购融资的方式　　

并购融资方式根据资金来源可分为内部融资和外部融资。内部融资是指从企业内部开辟资金来源筹措所需资金，因而内部融资一般不作为企业并购融资的主要方式。并购中应用较多的融资方式是外部融资，也即企业从外部开辟资金来源，向企业以外的经济主体筹措资金，包括专业银行信贷资金、非银行金融机构资金、通过证券市场发行有价证券筹集资金等。　　

1．内部融资　

　(1)自有资金。企业内部自有资金是企业最稳妥最有保障的资金来源。通常企业可动用的内部资金有税后留利、折旧、闲置资产变卖等几种形式。　　(2)未使用或未分配的专项基金。这些专项基金只是在未使用和分配前作为内部融资的一个来源，但从长期平均趋势来看，这些专用基金具有长期占有性。这一专项基金由以下部分组成：一是从销售收入中收回而形成的更新改造基金和修理基金；二是从利润中提取而形成的新产品试制基金、生产发展基金和职工福利基金等。　　(3)企业应付税利和利息。从资产负债表上看，企业应付税利和利息属债务性质，但它的本原还是在企业内部。这部分资金不能长期占用到期必须支付，但从长期平均趋势来看，它也是企业内部融资的一个来源。　　

2．外部融资　　

(1)债务融资。主要包括：①优先债务融资。优先债务是指在受偿顺序上享有优先权的债务，在并购融资中主要是由商业银行等金融机构提供的并购贷款。在西方企业并购融资中，提供贷款的金融机构对收购来的资产享有一级优先权。②从属债务融资。从属债务一般不像优先债务那样具有抵押担保，并且其受偿顺序也位于优先债务之后。从属债务包括各类无抵押贷款、无抵押债务及各类公司债券、垃圾债券。　　

(2)权益融资。在企业并购中最常用的权益融资方式即股票融资，有普通股融资和优先股融资两种。　　

1)普通股融资。普通股融资的基本特点是其投资收益(股息和分红)不是在购买时约定，而是事后根据股票发行企业的经营业绩来确定。持有普通股的股东，享有参与经营权、收益分配权、资产分配权、优先购股权和股份转让权等。　　2)优先股融资。优先股又称特别股，是企业专为某些获得优先特权的投资者设计的一种股票。它的主要特点如下：①一般预先定明股息收益率。②优先股股东一般无选举权和投票权。③优先股有优先索偿权，能优先领取股息，能优先分配剩余资产。　　

(3)混合型融资工具。除了上述常见的债务、权益融资方式以外，企业在并购融资中还大量使用一些混合型融资工具，这种既带有权益特征又带有债务特征的特殊融资工具在企业并购融资中扮演着重要的角色。　　

1)可转换证券。可转换证券分为可转换债券和可转换优先股两种。它实际上是一种负债与权益相结合的混合型融资工具，这种债券的持有人可以在一定的时限内按照一定的价格将购买的债券转换为普通股。　　2)认股权证。认股权证是由企业发行的长期选择权证，它允许持有人按某一特定价格买进既定数量的股票。认股权证通常随企业的长期债券一起发行。作为优先股或普通股的替代物，认股权证越来越受到并购企业和投资者的欢迎。它对于并购企业而言有双重优点：其一是避免了使被并购企业股东在并购后的整合初期成为普通股东，从而拥有获得信息和参加股东大会的权利；其二是它对被收购企业目前的股东利益没有影响。发行认股权证融资也有不利之处，主要是在认股权证行使时，如果普通股股价高于认股权证约定价格较多，发行企业就会因为发行认股权证而发生融资损失。　　

3．特殊融资　　

(1)杠杆收购融资。杠杆收购是指通过增加并购方企业的财务杠杆来完成并购交易的一种并购方式。这种并购方式的实质是并购企业主要以借债方式购买目标企业的产权，继而以目标企业的资产或现金流来支持偿还债务的并购方式。杠杆收购中的债务融资可以高达交易成本95％，因而能够帮助一些小公司实现“小鱼吃大鱼”的并购目标。按目标公司经理层是否参与对本公司的收购进行分类，杠杆收购可分为管理层收购和非管理层收购。杠杆收购融资结构有点像倒过来的金字塔，在这个倒金字塔的最顶层是对公司资产有最高求偿权的一级银行贷款，约占收购资金的50％～60％；塔的中间主要是被统称为垃圾债券的从属债务，约占收购资金的20％～30％。　　

(2)卖方融资。企业并购中一般都是买方融资，但当买方没有条件从贷款机构获得抵押贷款或由于市场利率太高，买方不愿意按市场利率获得贷款时，卖方为了出售资产也可能愿意以低于市场利率为买方提供所需资金。买方在完全付清贷款以后才得到该资产的全部产权，如果买方无力支付贷款，则卖方可以收回该资产。这种方式被称为“卖方融资”。比较常见的卖方融资即在分期付款条件下，以或有支付方式购买目标企业。由此可见，或有支付所起到的效果同企业通过其他融资渠道获取资金进行并购的最终效果是相同的。　　

4．并购后的整合　　

并购后的整合首先要求对新的组织形式进行详细分析，重新审视企业进行并购的动因。整合过程最重要的是并购方过去的经验。并购方把业务整合作为一项目标，就应在并购完成后迅速组建一支包括并购双方人员和外聘专业顾问、具有高度信任的协作型整合管理队伍，其职责就是使目标公司融人企业组织。整合管理组织应尽快获取有关并购方的并购目标、期望和投资回收时间框架以及双方愿意为并购活动提供的资源三方面的详细信息，这些都会影响整合的进展速度及整合成功的可能性。其中人力资源的整合尤为重要。