发展历程

美国银行（Bank of America，NYSE：BAC；TYO：8648）美国银行，该行的建立可以追溯到1784年的马萨诸塞州银行，是美国第二个历史最悠久的银行。2002年8月，美国第一大银行美国美洲银行（Bank Of America Corporation ，全称：美洲国民信托储蓄银行，简称：美洲银行）将其在中国大陆注册的中文名美国美洲银行正式更名为美国银行。同时，该行的法律地位及其英文名字保持不变。美国银行解释其原因时称：美国银行1981年在北京开设第一个代表处时，由于当时担心公众可能会误认美国银行为美国中央银行，因此使用了美国美洲银行这一中文名字。

美洲银行公司是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司，成立于1968年10月7日，总部设在旧金山。1969年4月1日，美洲银行成为美洲银行公司的附属机构，全部股权为该公司所控制。

美洲银行前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行。初期主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，以后逐渐吸收中下阶层的存款，并对中小企业提供抵押贷款和发放消费信贷，业务迅速发展。20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行。1927年3月1日，该行以意大利国民信托储蓄银行名义取得国民银行执照。1929年与加利福尼亚美洲银行合并，改名美洲国民信托储蓄银行。

两行合并后实力进一步扩大。第二次世界大战期间，加利福尼亚州是美国重要的军火生产中心，战争给美洲银行带来了巨额利润。战后，加利福尼亚州成为飞机、导弹、火箭和宇宙空间军火工业的主要生产基地，为美洲银行的金融活动提供了极其有利的条件，加速了该行的扩张。为加强竞争，美洲银行积极从服务地区和市场多样化方面开拓业务，吸收国内外存款，并大力向国外扩张，资产进一步扩大。该行所拥有的资产和存款，长期来在美国商业银行中均占第一位，直到1980年才被花旗银行超过，退居第二位。

美洲银行是战后新兴的加利福尼亚财团的金融核心。为适应竞争和发展需要，在1969年4月建立了单一银行持股公司——美洲银行公司。美洲银行公司和美洲银行的最高权力机构，是由两家共同设立的一个董事会。董事会下设执行、审计和检查、综合信托、公共政策、雇员福利审计、人事工薪报酬执行、提名等委员会。美洲银行还有自己的管理委员会和管理顾问理事会。截至1982年底，美洲银行在国内外的分行有1204个，附属机构和联枝机构约800个，此外在国外还有专营公司银行业务的机构和代表处27个。海外机构遍及77个国家和地区。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。

组织架构

美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式。

首先从整体架构看，除了上述四大块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理；

其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为商店（Store）的美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元；

再次，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西格玛管理模式”最初只是一种产品质量控制程序，如今已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3 年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升。“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。

产品与服务

业务概况

零售银行业务

主要是经营对个人、企业的存放款业务，重点在加利福尼亚州。

国际业务

国际金融保险业务。

其他金融业务

主要包括：对消费者的金融服务、租赁、创业投资、旅行支票、抵押放款和消费信贷保险等。美洲银行公司的资金运用主要是发放国内外信贷。国内贷款主要包括工商业贷款、农业贷款、不动产贷款、消费信贷及其他贷款。对国外贷款主要是对外国政府及官方机构贷款、银行同业贷款、工商业贷款以及对其他金融机构的贷款等。该公司资金运用的另一个渠道是证券投 资和证券贷款。主要投资于联邦政府、联邦机构及州政府、地方政府的债券。该公司的租赁业务发展较快，同时也注意发展信托业务。

美国银行，正如其名，其业务收入的85%来自于美国本土。美国银行拥有美国最大的全国性零售网络，服务于万个个人客户和小型企业，有超过5700个零售银行办事处，超过17000部ATM机和拥有2100万用户的网上银行，它庞大的分支机构网络几乎覆盖了所有人口众多的大城市。美国银行还是美国头号小型企业信贷银行和头号向少数族裔开办的小型企业提供贷款的银行，并与几乎所有的美国财富500强企业和80%的世界500强企业建立了业务关系。近几年，美国银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张：2004年兼并富利波士顿金融公司，2005年6月入股中国建设银行，2005年6月30日以350亿美元收购了世界最大的独立信用卡发行商——美信银行（MBNA）。美国银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务。其中，个人与小企业业务即零售业务单元是美国银行盈利的最大一个部分。美国银行所从事的业务基本上都可以被标准化。与其他银行的业务选择截然不同的是，特别是它的竞争对手花旗银行，美国银行极力不主张个性化的业务，因为它认为，虽然个性化的业务可以带来巨大的回报，但风险也同样巨大。

网上银行

美洲银行的网上银行是在线金融服务的领先者，美国银行其网上银行业务获得了全球范围内的认可。美洲银行拥有世界上最多的在线注册用户，并获得了各顶尖财经杂志所给予的诸多殊荣 。美洲银行网上银行提供的服务栏目相当丰富，每个栏目下的分支栏目也非常详细。网上银行服务主要包括个人金融服务、小企业金融服务和公司及机构金融服务等。在个人金融服务方面，美洲银行提供的在线金融产品基本包括了传统个人金融业务的大部分业务，实际就是其传统业务在互联网上的延伸。美洲银行网上银行提供的个人金融服务主要包括：

储蓄

储蓄业务分为两个部分:一是储蓄基本业务。包括支票账户、储蓄、大额定期存单、个人退休账户等服务内容；二是信用卡服务。由于美国银行业竞争激烈，美洲银行网上银行在主要业务方面与其他商业银行差别不大。但他们努力开拓新的服务品种，其中最有特色的服务品种就是存款目标和自助银行。存款目标服务主要是帮助客户制定储蓄计划，如为客户提供教育、结婚、购房、度假、购车、退休等6项美国人主要支出的储蓄计划服务。

贷款与信用

该项服务共设有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消费信贷（Consumer and Home Equity Loans）等3个服务产品。其中，抵押服务是指美洲银行为客户提供购房助理（Purchase）和重新筹措资金（Refinance）两项业务；信用卡服务是对美洲银行发行的信用卡进行系统的描述和介绍，同时对不同种类信用卡的服务条款等内容作了简介和分析；消费贷款主要包括汽车贷款、房产抵押贷款、抵押、个人信用透支和学生贷款等多项业务。一般地，客户当需要申请消费贷款时，需要先通过电话等方式与美洲银行客户服务中心联系，然后就可以进行操作了。

投资

美洲银行的个人客户投资服务由美洲银行投资服务公司（Bank Of America Investment Services Inc.）来操作，它为投资者提供投资管理和理财咨询服务。为了让投资者更快地了解市场情况，投资服务项目还提供相关的每日经济金融分析，主要包括：折扣经纪服务（Discount Brokerage Services）、个人投资咨询服务（Personal Investment Consulting Services）、现金管理账户(Money Manager Account）以及共同基金信息（Mutual Fund Information）等。

专业金融服务

专业金融服务是美洲银行网上银行最富有特色的业务，该项业务根据客户的不同需要，设计出满足不同客户需求的服务产品组合，从而提高了客户处理金融业务时的效率。专业金融服务主要包括7项具体的服务品种：私人银行(Private Bank）、基础金融服务（Premier Banking）、学生金融服务 (Student Banking) 、电子钱包（e-Wallet）、军事银行(Military Bank）、专业非洲裔美国人银行（Professional African American Banking Group）、美国亚洲理财 (U.S.-Asia Banking）等。

保险

美洲银行的保险业务由美洲银行保险服务公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 来运作，保险服务产品有两项具体的内容，即人寿保险（Life Insurance）和汽车保险（Automobile Insurance）。

信息

该服务项目主要包括个人金融计划工具（Personal Planning Tools）、市场研究与评议（Market Research & Commentary）和美洲银行内部信息（Inside Bank of America）等3个服务产品。

服务特色

美洲银行能在银行林立的美国市场上站稳脚跟并不断发展壮大，与它独特的服务密切相关。首先，在其他银行只注意以大企业为服务对象时，美洲银行却把普通大众及中小企业看作最重要的客户，推出最少仅为25美元的小额贷款，这是史无前例的。这样，昔日被各银行拒之门外的人们纷至沓来，以此带动了各项业务蒸蒸日上。美洲银行这种“聚财莫嫌金银碎”的服务模式直接拉近 了与客户的距离，提高了亲和力，也树立了美国银行以客户为中心的公众形象，从而促进了其银行业务的发展。

同时，面对美国这个移民众多的国家，美洲银行特别注重将外国移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉矶唐人街开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，以吸引亚裔客户。在过去的十年中，美洲银行80%的利润增长来自于上述三部分群体。

第三，美洲银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查。美洲银行用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品的关键指标。美洲银行把这个调查以及客户忠诚度、“关系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。

此外，美洲银行还有一项堪称革命性的银行业务：Keep the Change （保存零头）。

2005年，美洲银行推出了一项被《商业周刊》称为“范式转移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美洲银行的VISA卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美洲银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的储蓄账户上。美洲银行对开立该业务前三个月的零头进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%。由于这项业务对客户具有很强的诱惑力，所以自推出以来，已有2500万客户申请了Keep the Change，超过70万的客户在美洲银行开立了支票账户，并有1000万的客户开立了储蓄账户。

对于这项业务，美洲银行看似赔钱，但毫无疑问，Keep the Change却成功解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时也培养了客户的忠诚度，有了忠诚度，美洲银行以后定会赚得颇丰的收入。

美洲银行能够在零售银行业务方面取得巨大的成功，与它在拓展其规模上有很好的定位具有很大的关系。在美国这样一个人们总是搬家的国度，它广泛的零售网络使客户即使穿越整个国家也无需改变他们的开户银行，这无疑为美洲银行赢得了抢占市场的先机；同时，美洲银行先进的网上银行为互联网时代的人们提供的方便、快捷的金融服务，这也是美洲银行成功占据零售银行市场的重要原因。归根到底，美洲银行的迅速发展和持续盈利源于它能够不断满足客户的需求，也正像它所推出的一语双关的产品名称一样，“一直保持着变化”，从而成为享誉世界的零售银行领航者。

亚洲业务

美国银行亚洲源自1912年在香港成立的广东银行，由华籍商人创办。1998年，美国银行集团与众国银行集团合并成为新的美国银行。新的美国银行一家横跨美国东西海岸的巨大银行，在美国21个州有近4500家分行。

合并后，由于连接电脑系统困难重重及新增投资银行业务成本增加等原因，使其盈利停滞。2000年美洲银行的6720亿美元资产中有3960亿美元是贷款。2011年美国经济增长放慢及公司贷款坏账增加导致该银行第三季净利润跌至18．2亿美元，比1999年同期减少3．3亿美元。美洲银行预计2007年四季度的坏账将增加约11亿美元，全年坏账额在50—100亿美元间。美洲银行向加洲电力公司贷款近10亿美元，加洲电力公司的债务问题将加大美洲银行的坏账额。2007年美国利率急升，使大部分美国银行很难在贷放业务方面有钱赚，新贷放业务也随之减少。银行的贷放成本大增，坏账同样增加。

至2012年，本行在香港及澳门共有十六家分行。内地的上海南京西路支行提供广泛的商业及个人银行服务，包括人民币及外币存款、人民币、港币及美元房地产抵押贷款、财富管理、电子银行、商业信贷及融资等服务。

美国银行为环球首要的金融服务机构之一，为美国第二大银行，致力提供一应俱全的个人及商业银行服务，服务遍及美国二十一州、哥伦比亚特区及全球三十个国家，为多达三千三百万个家庭及二百五十万个商业客户提供最优质完善的银行服务。在美国，美国银行设有超个五千八百家分行及逾一万六千部自动柜员机，为客户提供全面的服务。

人力资源

人才选拔

员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有："工作设计"决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定，而是以工作岗位的设计来定。"工作设计"必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不足。

多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。

员工培养

培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来。一、是注重创造"待遇留人，感情留人，事业留人"亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。花旗使用人、培养人从不保守，大胆使用。

二、是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了"十字路口模型"确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即"十字路口"，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。

三、是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。

绩效考评

美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践与提炼，美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系。一、明确标准。明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先，必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员工在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提。

二、绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

三、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。

薪酬与福利

基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值。主要有工作等级排序法、工作分类法、HAY评分法、因素比较法等。美国银行业大多采用HAY评分系统，将不同的岗位根据5个应付薪酬因素（每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应。另一方面，在劳动力市场，只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资和法定福利比率一般相差不大，且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。工资实行分层浮动制。工资一般分为基本工资和岗位考核工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资，经理层实行4：6浮动，高层则是2：8浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、摩根、花旗等。

福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。

激励计划

1、根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。

2、中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括股票期权计划和绩效计划。

3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。

4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。

5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

战略合作

2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

服务极大改善

改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的占比达到71%，有效缓解了客户“排长队”问题。